Трансформационный менеджмент в молочной отрасли

В силу неопределенности факторов внешней среды, разработка адаптивной модели стратегического управления и развития предприятий пищевой отрасли представляется крайне сложным направлением.

В настоящее время одной из макроэкономических тенденций, влияющих на отраслевой рынок, является глобальная инфляция, действующая через международные рынки инвестиционных товаров, мировые рынки продовольствия и финансовые рынки. Также на макроэкономическом уровне наблюдается ежегодное снижение уровня реальных денежных доходов на душу населения. Ежегодно растет удельный вес расходов населения на коммунальные услуги, на продукты питания, который в настоящее время превысил 33%. Это обусловливает снижение покупательского спроса на молочные продукты и усиливает внутреннюю конкуренцию. Внедрение системы обязательной маркировки усиливает диспропорции между издержками производства и ценой реализации молочной продукции и в результате снижает доходность в молочной отрасли. Из-за развития инфраструктуры зернового экспорта наблюдается регулярный рост цен на корма, что приводит к росту себестоимости производства молока. В последнее время в экономике наблюдается разбалансировка в работе рыночных механизмов управления ценообразованием, в целях обеспечения социально-экономической стабильности возникает необходимость административного вмешательства в процесс формирования цен на базовые товары.

В молочной отрасли усиливаются диспропорции между темпом роста цен на молочное сырье, основные расходные и вспомогательные материалы, используемые для производства молочных продуктов, и темпом роста цен на готовую продукцию.   В результате у предприятий молочной отрасли наблюдается рост основных производственных расходов, что ведет к снижению доходности и возникновению убытков. В данных условиях для своевременного обеспечения спроса на молочную продукцию в требуемом объеме, особенно необходимы новые модели адаптивного управления, адекватного условиям развития потребительского рынка.

Настоящий системный кризис обусловлен причинами внешнего характера. Имеются четкие признаки, по которым можно судить о наличии и масштабах кризиса. На макроуровне экономический кризис проявляется в усилении диспропорций. На микроуровне - с потерей потребителей предприятие выпадает из системы эффективного производства. Изменения, происходящие во внешней среде, закономерно требуют новых моделей управления. Чем больше проявляется отрицательное воздействие внешней среды, тем больше внимания необходимо уделять изучению происходящих процессов и разработке адекватных реакций предприятия на изменение внешней среды.

Этапы развития кризиса на предприятиях молочной отрасли

По определению А. А. Богданова кризис является сменой организационной формы системы. Смена формы или изменение системы может состоять либо в уничтожении прежних связей, либо в воспроизводстве новых, либо то и другое вместе взятые. Возникновение и развитие кризиса на предприятиях молочной отрасли проходит через шесть основных фаз:

1 фаза – спад или снижение экономических показателей, характеризующих результаты производственно-коммерческой деятельности, которое вызвано изменением внешних факторов развития потребительского рынка;

2 фаза –  ухудшение результатов основной деятельности под влиянием внутренних причин на самом предприятии;

3 фаза – депрессия – приспособление предприятия к новым условиям хозяйствования на более низком уровне доходов;

4 фаза – восстановление финансового равновесия, оживление производства и реализации молочной продукции до предкризисного уровня;

5 фаза – рост объемов производства молочной продукции, ускорение экономического развития предприятия, увеличение товарооборота в краткосрочной перспективе;

6 фаза – поддержание нового экономического уровня развития предприятия в длительной перспективе, создание необходимых условий для самофинансирования.

Опасность возникновения кризиса в любой отрасли и на конкретном предприятии существует всегда, поэтому необходимо осуществлять экономический анализ и постоянный контроль с целью распознания, прогнозирования и предупреждения кризисных ситуаций. Правильно организованный экономический и финансовый менеджмент помогает ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности предприятия. При этом может произойти обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других условиях кризис может привести к полной ликвидации предприятия, смене собственника и перестройке процесса функционирования организации. Только способность менеджмента хорошо «ориентировать» предприятие по отношению к  меняющимся вокруг него  технологическим, экономическим и социальным условиям — гарантия его выживания и дальнейшего развития.

Формирование нового промышленного уклада в молочной отрасли.  «Индустрия 4.0»

Одним из возможных сценарных вариантов выхода из сложившегося системного кризиса является структурная трансформация всей пищевой отрасли. В новой модели управления отраслью возможен переход на уровень инновационной экономики знаний, что  будет способствовать повышению конкурентоспособности молочной продукции на российском и мировом рынке. В результате трансформации в молочной отрасли появятся инновационные пищевые кластеры и «умные молочные фабрики», использующие инновационные технологии и выпускающие высокотехнологичные молочные продукты нового поколения с высокой добавленной стоимостью. В последнее время в отрасли наблюдаются предпосылки для формирования нового промышленного уклада так называемой «Индустрии 4.0» и смены парадигмы стратегического управления молочной отраслью. В России разработаны государственные программы цифровой трансформации, нацеленные на повышение качества и уровня жизни населения за счет перехода к инновационной экономике. В результате реализации данных программ планируется оптимизация производственно-логистических цепочек и финансовых бизнес-моделей с целью внедрения «дропшиппинга» (прямых поставок товаров от производителя к покупателю), а также, элементов «экономики по требованию» и «экономики совместного потребления». 

Основной целью перехода молочной отрасли к «Индустрии 4.0» является формирование добавленной стоимости за счет создания индивидуальных (персональных) ценностей на основе точной информации об основных потребностях покупателя и оптимизации торгово-производственных процессов за счет внедрения интеллектуального управления на так называемых «умных молочных фабриках».

Эффективная система управления экономической и финансовой деятельностью предприятий молочной отрасли должна строиться на соблюдении следующих основных принципов:

• диагностике кризисных ситуаций;

• адекватности реагирования на кризисные явления;

• реализации всех возможностей предприятия для выхода из кризиса.

Одним из наиболее значимых ресурсов в условиях неопределенности внешней среды является время. В физической теории относительности Альберта Эйнштейна постулируется различное течение времени в разных физических системах. Любая организация это живая система, которая функционирует по определенным законам и имеет свое собственное течение времени, способное изменяться – ускоряться или замедляться. Одним из фундаментальных свойств сознания антикризисного менеджера является его способность изменять (замедлять или ускорять) течение собственного времени относительно реального времени, в котором существует окружающий мир и развивается кризисная ситуация. Таким образом, глубинный процесс переработки сознанием антикризисного менеджера воспринимаемой информации может быть либо синхронизирован во времени с реальной кризисной ситуацией, либо сознание менеджера функционирует в десинхронизированных режимах (рассудочном или эмоциональном), - отставая во времени от развития реальной кризисной ситуации, или опережая ее.

 Недостаток информации об изменении внешней и внутренней среды предприятия (из-за отсутствия оперативной ежедневной отчетности и сквозной системы учета) приводит к тому, что образ восприятия менеджером реальной кризисной ситуации отстает от самой ситуации как минимум на несколько дней. Кроме того, сам образ деформируется и распадается на отдельные части, по которым менеджеру невозможно целостно оценить кризисную ситуацию. Поэтому ответная антикризисная деятельность менеджера, как правило, реализуется с естественным опозданием относительно реального течения кризисной ситуации как минимум на неделю. Функционируя в рассудочном режиме, менеджер не успевает равнозначно воспринимать все детали сложившейся ситуации, а потому обращает внимание лишь на приоритетную (по его мнению) информацию. При этом, он не анализирует и не принимает во внимание другую не менее значимую информацию, что приводит к росту психологического напряжения менеджера и совершению им ошибок в антикризисном управлении.

 Длительное отставание во времени от развития реальной кризисной ситуации требует от менеджера ускорения, чтобы догнать реальную ситуацию. При этом, спокойный рассудочный режим функционирования сознания антикризисного менеджера может смениться на эмоциональный режим, характерным признаком которого является резкое действие на опережение выходящей из-под контроля кризисной ситуации. Резкое и хаотичное управление кризисной ситуацией в эмоциональном режиме зачастую приобретает опасный характер для сохранения стабильности всей организации. Поэтому в любой кризисной ситуации менеджеру важно сохранять устойчивое эмоциональное и психологическое равновесие в управлении компанией, стремиться действовать синхронно в режиме реального времени развития кризисной ситуации своевременно получать необходимую информацию из ежедневной on-line отчетности и сквозной системы учета.   

Современные инструменты управления в условиях неопределенности внешней среды и развития кризисной ситуации заключаются в способности менеджмента обеспечить объем оборотных средств, необходимый для ведения производственно-коммерческой деятельности за счет разработки антикризисной стабилизационной программы и повышения эффективности управления предприятием молочной промышленности. 

Причины возникновения кризисов на предприятиях молочной отрасли

По оценкам экспертов до 80 % кризисов на предприятиях молочной отрасли связано:

• с возникновением убытков, ввиду неадекватной связи с потребительским рынком, неконкурентоспособностью выпускаемой молочной продукции, несвоевременностью обновления и сокращения ассортимента выпускаемой молочной продукции;

• с повышением себестоимости производства и реализации молочной продукции;

• с отсутствием современных инструментов стимулирования труда и повышения уровня мотивации персонала.

Причины быстрой смены первых двух фаз кризиса кроются внутри самих предприятий. Как подтверждают последние исследования, внутренние факторы, как правило, усугубляют отрицательное воздействие внешних факторов. Основными симптомами надвигающегося кризиса являются: падение рентабельности; дефицит оборотных средств; кризис ликвидности и падение платежеспособности предприятия.

Механизм возникновения кризиса следует рассматривать как систему внешних и внутренних факторов, вызывающих выход процесса функционирования предприятия, как системообразующей структуры, из равновесного состояния. При этом возникает нарушение финансового и производственного циклов, влекущее за собой падение объемов производства и реализации молочной продукции, рентабельности продаж и других показателей экономической эффективности, а также кризис ликвидности и платежеспособности предприятия. 

Профилактика возникновения кризиса на молочном предприятии

В целях профилактики кризиса обычно применяют два варианта корректировки воздействий на систему по уточненным данным об отклонениях фактических значений экономических показателей от нормативных. В первом варианте минимизируются отклонения от нормы и, тем самым, обеспечивается устойчивое равновесие всей системы. В другом варианте производится усиление желаемых для системы изменений в процессе ее развития с целью перехода этой системы в новое состояние. Для эффективного действия механизмов антикризисного управления необходимы следующие условия:

• отцифровка целей выживания предприятия. Под целью выживания предприятий питания в зарубежной литературе обычно понимается стремление к сохранению капитала;

• знание о текущем состоянии внешней среды и предвидение ее возможных изменений в будущем;

• знание о состоянии и возможном изменении внутренней среды предприятия, включая критические значения существенных переменных, характеризующих деловую активность и финансово-экономическое состояние предприятия. Знание критических значений показателей деловой активности предприятия и его финансово-экономического состояния дает возможность поддерживать их значения в пределах, обеспечивающих жизнеспособность системы.

Когда ставится цель выживания предприятия, то для ее реализации достаточно лишь грамотного оперативного управления на основе применения первого варианта профилактики кризиса, способного затормозить кризис и восстановить устойчивое равновесие системы. Чтобы сделать процесс восстановления предприятия необратимым, оперативное антикризисное управление следует обязательно дополнить стратегическим адаптивным управлением и трансформационным менеджментом, предполагающим планирование необходимых экономических результатов с усилением желаемых для системы положительных изменений. С позиций стратегического менеджмента адаптивное управление начинается с момента определения миссии, видения и стратегических ориентиров будущего развития предприятия, поддержания экономического потенциала, способного обеспечить конкурентное преимущество предприятия на потребительском рынке. Для этого менеджменту компании необходимо провести анализ состояния макро- и микросреды, показателей финансово-экономического состояния предприятия и выявить возможности наступления банкротства. А также, провести исследования обнаружения внешних и внутренних угроз и разработать новую модель управления предприятием в условиях структурной трансформации пищевой отрасли. 

Разработка стратегии развития предприятий молочной отрасли

При разработке стратегии развития предприятий молочной отрасли необходимо учитывать современные тенденции, такие как: применение робототехники, искусственного интеллекта, интернета вещей и других инновационных технологий, позволяющих оптимизировать выпуск молочной продукции с заданными свойствами под персональный запрос каждого конкретного покупателя. К примеру, в Китайской Народной Республике недавно были разработаны новые проекты «умных фабрик», которые позиционируется как инновационные технологические площадки по производству функциональных и обогащенных продуктов нового поколения и нутрицевтиков, получаемых на основе глубокой переработки сырья. Таким образом, в практике стратегического планирования могут использоваться инновационные «круговая» и «адаптивная» бизнес-модели, включающие в себя рециркуляцию входящего первичного молочного сырья, воды, тепла, углекислого газа, а также глубокую переработку вторичного молочного сырья до нутрицевтиков и функциональных молочных продуктов нового поколения, сбалансированных по химическому составу.

Разработка молочных продуктов нового поколения

Для разработки молочных продуктов нового поколения на помощь биотехнологам приходит фундаментальная наука, позволяющая открывать новые свойства пищевых ингредиентов и использовать их во благо человека. В результате глубокой переработки молока в будущем можно будет получать витамины, белки трансферрины (в частности лактоферрин), биоактивные пептиды, декапептиды, инновационные ароматизаторы и другие продукты с высокой добавленной стоимостью. 

К примеру, бета-лактолин, содержащийся в сывороточных белках молока, и отличающийся от других молочных ингредиентов своей способностью повышать уровень нейромедиатора дофамина и влиять на когнитивные функции головного мозга весьма полезный молочный ингредиент для антикризисных менеджеров. В настоящее время биоактивные пептиды, полученные в результате глубокой переработки молочного сырья, вызывают  большой практический интерес, поскольку проведенные научные исследования подтверждают их способность снижать стресс и улучшать работу головного мозга. В прошлом году компания Fonterra выпустила молочный фосфолипидный ингредиент для снижения стресса, получаемый на основе глубокой переработки молочной сыворотки. В результате глубокой переработки молочного сырья можно получать инновационные декапептиды, обладающие спектром полезных свойств. К примеру, декапептид ТМ «Lacitum» пользуется успехом в качестве функционального ингредиента, нацеленного на обеспечение здоровья мозга, благодаря своей способности помогать адаптироваться к стрессу.

 

Гибкие навыки управления

Проведенные исследования показали, что значительную роль в разработке новой модели стратегического управления и трансформационного менеджмента играют soft skills или так называемые «гибкие навыки» управления (табл.). Как видно из данных таблицы практически все из выделенных навыков влияют на успех  управления, среди которых ведущая роль отведена профессиональным и креативным навыкам менеджеров, лидерские способности руководителей и их коммуникативные способности, стрессоустойчивость (единодушно отмечен как важный и крайне важный фактор). В меньшей мере отмечена роль навыков работы с новой информацией и навыков самоорганизации менеджеров.

Влияние гибких навыков на успех трансформационного менеджмента,% от общего числа опрошенных респондентов

Гибкие навыки	Совсем не важно	Не важно	Важно	Крайне важно
Профессионализм	—	—	45	55
Лидерство	—	10	40	50
Креативное мышление	—	—	60	40
Коммуникативность	—	10	60	30
Умение работать с новой информацией	5	11	45	34
Стрессоустойчивость	—	—	60	40
Самоорганизация	5	25	40	30

Анализ показателей экономической эффективности результатов и затрат

Для формирования критериев экономической эффективности, применяемых на предприятии антикризисных мер, требуется провести анализ показателей экономической эффективности результатов и затрат.

Затраты (З) и результаты (Р) могут быть взаимосвязаны между собой следующим образом:

- показатель (Р/З → максимуму) характеризует результат, получаемый с единицы затрат;

- отношение (З/Р → минимуму) обозначает удельную величину затрат, приходящихся на единицу достигаемого результата;

- разница (Р–3 → максимуму) характеризует абсолютную величину превышения результатов над затратами. Эта величина обычно именуется эффектом производства;

- показатель вида (Р-3)/3 →  максимуму) характеризует эффект, получаемый с единицы затрат;

- показатель (Р-3)/Р → максимуму) отражает удельную величину эффекта, приходящуюся на единицу полученных результатов.

Используя различные варианты взаимосвязи результатов и затрат можно построить матрицу показателей эффективности антикризисных мер на конкретном предприятии.

Вероятность наступления кризиса применительно к рынку молочных продуктов можно рассматривать как риск, угроза которого характерна для любого предприятия молочной отрасли, и заставляет обратить внимание на критерии оценки уровня риска. Различают несколько основных математических критериев, согласно которым могут приниматься решения в условиях неопределенности.

 В российской практике используется критерий Гурвича или комбинация критериев минимакса и максимакса, предусматривающая введение коэффициента весомости неблагоприятного исхода той или иной альтернативы при ее сравнении с другими. В зарубежной практике используют критерий Лапласа и критерий Сэвиджа, которые позволяют минимизировать возможные потери после реализации ошибочной альтернативы в случае наступления неблагоприятного для этой альтернативы варианта событий. Потери измеряются как разница между полученным результатом и результатом, который мог бы быть получен в случае выбора альтернативы с наиболее благоприятным результатом в условиях наступившего варианта событий.

Применение того или иного критерия зависит, в первую очередь, от психологических характеристик субъекта, принимающего решение. Следовательно, правильным будет тот критерий, который наиболее полно отвечает потребностям и структуре предпочтений менеджмента предприятия.

Методы математической статистики позволяют выявить закономерности случайных процессов и обосновать прогнозную оценку вероятности наступления кризисных ситуаций. 

В ряде случаев опыт прогнозирования кризисных ситуаций базируется на многофакторных моделях, из которых на практике чаще всего применяют четырехфакторную модель Z-счета Р. Тафлера и Г. Тишоу, пятифакторную модель Бивера и многофакторные модели Э. Альтмана. При использовании пятифакторной модели Э. Альтмана возможны два типа ошибок:

• прогноз сохранения платежеспособности предприятия при наступлении фактического банкротства;

• прогноз кризиса при сохранении платежеспособности предприятия.

Семифакторная модель Э. Альтмана позволяет прогнозировать банкротство на горизонте 5 лет с точностью до 70 %. В данной модели в качестве переменных используются: рентабельность активов, динамика прибыли, коэффициент покрытия процентов по кредитам, кумулятивная прибыльность, коэффициент текущей ликвидности, коэффициент автономии, совокупные активы. При прогнозировании риска развития кризисной ситуации рассчитывается комплексный показатель Z. Низкое значение показателя Z (менее 1,23) следует воспринимать как сигнал опасности и основу для разработки адаптивной модели управления предприятием и внедрения современных инструментов трансформационного менеджмента в молочной отрасли.