Молодой руководитель Тарас Кожанов – молодо, но не зелено!

– Для справки:

Тарасу Кожанову – 28 лет, управленец с 2011 г., возглавил шесть лет назад козью ферму. Начал работать после 10 класса на семейном предприятии, также работал в IT-отрасли. Снова в родную во всех смыслах компанию пришел с третьего курса университета. Как признался Кожанов, на «Лукозе» он занимался пиаром, дизайном, рекламой, IT, экономикой, продажами, закупками и еще много чем.

– Тарас, что для тебя означает понятие «молодой руководитель»?

– Наверное, все-таки возраст молодого руководителя – лет так до 35. Молодой руководитель может быть достаточно образованным, эрудированным и т.д. Однако, как известно, жизненный опыт влияет на принятие разных решений, и это очень важно! Молодой руководитель – более подвижный, более динамичный, более либеральный, более модный.

– А ты помнишь свои первые серьезные решения на руководящем посту?

– Помню, что, когда начал заниматься фермой «Лукоз Саба», первые полгода буквально сходил с ума от того, что я должен принимать решения стоимостью в миллионы и десятки миллионов рублей. Да, конечно, в моей команде были более взрослые, более умные люди, с тем самым жизненным опытом. Они могли мне что-то посоветовать, однако принимать то или иное решение приходилось мне. Со временем к такому образу жизни, когда надо принимать разные решения, привыкаешь, это становится нормой.

– Есть какие-то решения, принятые тобой как руководителем, за которые тебе было впоследствии стыдно или, наоборот, которыми ты гордился?

– Решения, за которые было бы стыдно или принимать которые было неприятно, безусловно, есть. О многих из них я не хотел бы вспоминать… Традиционно, наверное, не только мне, но и любому руководителю, неприятны решения по поводу увольнений сотрудников. Стыдно бывает, когда затягиваешь время с принятием решений. Бывали «косяки» с «быстрыми» договорами, которые, как тебе казалось, надо заключить как можно скорее, без должной юридической оценки. К счастью, в общем количестве принятых за эти годы решений тех, за которые стыдно, и тех, которые неприятны, не так много, и это радует. Большинство же решений было как минимум достаточно неплохими. Некоторыми из них я очень доволен, но так, чтобы за какое решением я бы испытывал гордость, такого нет.

– Какие есть сложности и трудности в работе молодого руководителя?

– Самая большая сложность – не утрачивать контакт с реальностью. Бывают моменты при принятии решений, когда начинаешь сомневаться, правильно ли ты воспринимаешь окружающий мир, адекватные ли поступки совершаешь, cовпадают ли твои шаги с реальным миром или ты живешь среди каких-то иллюзий… И как это проверить – иногда совершенно непонятно. Вот это, наверное, одна из сложностей – правильно ли ты мыслишь, адекватен ли ты, правильно ли ты воспринимаешь получаемую информацию. Какие еще трудности? Как я сказал ранее, это сложности и негатив во время увольнений. И то, что ты должен постоянно «строить» своих подчиненных, быть для них таким «плохим»…

– Кем проще руководить – ровесниками, теми, кто старше или младше тебя?

– Проще руководить компетентными людьми, а возраст тут ни при чем. К сожалению, компетентные люди встречаются на твоем пути не так часто, как хотелось бы. Поначалу у меня были проблемы с тем, что меня в коллективе порой не воспринимали всерьез из-за моей молодости. Но со временем большая часть коллег стала относиться к моему возрасту нормально, ну а те, кто не смог перестроиться и адекватно воспринимать молодого руководителя, ушли из компании. В основном я работаю с теми, кто старше меня или хотя бы ровесники. Только последние пару лет стали появляться подчиненные младше меня.

– Кроме метода «кнута», какие еще методы воздействия на подчиненных использовал?

– Прежде всего, ты должен быть компетентным! Ведь если то, что ты говоришь, разумно, если тебя понимают, если ты добиваешься результатов в работе, то люди постепенно к этому привыкают и воспринимают тебя как руководителя.

– Как строится общение с подчиненными?

– Оно претерпевало самые разные изменения, одним из них стало более формализованное расписание. То есть у сотрудников есть определенное время, когда мы с ними общаемся и обсуждаем какие-то текущие вопросы. В остальное время мы общаемся при необходимости в онлайн-режиме. Во время встреч примерно 10–15 % времени мы обсуждаем какие-то нерабочие темы. Я считаю, что сотрудники должны в какой-то мере проявлять интерес к личной жизни друг друга. С другой стороны, стараемся избегать излишнего формализма, например, общаться на «ты». Стараемся проводить меньше каких-то планерок, телефонных переговоров, а больше общаться через Интернет. Мы не любим больших совещаний, на те же планерки, когда они нужны, я прихожу к сотрудникам в отделы, а не они ко мне. У нас нет должностных инструкций, у нас мало в целом инструкций.

– Часто ли общаешься с отцом, часто ли спрашиваешь его совета?

– Мы очень много общаемся, постоянно синхронизируем свои позиции по тем или иным вопросам. За ним, понятное дело, конечное слово. И если какое-то решение еще находится на стадии рассмотрения, то его можно обсуждать, но, когда оно уже принято, в этом нет смысла, и я занимаюсь его реализацией. Если позволяет ситуация, то я могу дистанцироваться от того или иного проекта, если он мне не по душе. Отец живет в мире стратегии, его идеи прилетают ко мне, и я занимаюсь их реализацией. Его мало интересует то, чем я занимаюсь, а я не могу делать то, что делает он. У меня есть проблемы с придумыванием чего-то нового, у меня больше получается реализовать придуманное!

– Есть время на какие-то увлечения?

– Да, конечно! Я не могу сказать, что я очень много работаю, стараюсь организовывать свой рабочий день так, чтобы оставалось достаточно много свободного времени. И даже во время рабочего дня я стараюсь делать какие-то промежутки, чтобы, как говорится, перезагружаться. Всегда необходимо быть эмоционально заряженным, на подъеме, чтобы своим положительным настроем заряжать других. Вот именно поэтому надо отдыхать, чтобы подпитываться другими эмоциями и заряжать ими своих подчиненных.

– Как подпитываешься?

– Три раза в неделю хожу в спортивный зал, тренировки стараюсь ставить на пять часов вечера. Это также позволяет не засиживаться на работе, понятно, что, запланировав занятия на такое-то время, ты к нему должен завершить дела, т.е. все правильно распланировать. Последнее время пристрастился к кулинарии, занимаюсь гитарой, лепкой, интеллектуальными играми, читаю, да еще много чего!

– Твое кредо?

– Их у меня несколько. Основные: «когда все просто – неинтересно», «главное – должен быть дух».

– Понятное дело, что нет предела совершенству, но в конечном итоге, к чему ты, как молодой руководитель, хочешь прийти, чего добиться?

– Для управленца идеальный вариант – когда вся работа выстроена так, что все необходимые процессы функционируют без какого-либо его участия. Стараюсь максимум обязанностей передавать на более низкий уровень, стараюсь выращивать новые кадры для следующей после меня ступеньки, чтобы не было все завязано на мне. В идеале – достаточно приходить в компанию две недели в месяц. Тогда можно будет заняться еще чем-нибудь. Меня не так давно стало посещать ощущение, что далеко не факт, что, если я сделаю ту или иную работу сам, так будет лучше. Очень здорово, что в моем случае правило «если хочешь сделать хорошо, то сделай это сам» работает все меньше и меньше. Я уже сам мало что могу сделать лучше, чем кто-либо из моих сотрудников. Мне кажется, что это показатель качества управленческой работы, и ни в коем случае не минус мне как специалисту. 

Беседовал Константин Терехов 

Источник: журнал "Переработка молока". 2017. № 12.