Автоматизация

В чем заключаются трудности цифровизации молочного производства?

-
Цифровизация в пищевой промышленности набирает обороты. Однако, на многих предприятиях молочной отрасли до сих пор ведется учет в устаревшем формате, что сильно затрудняет и сказывается на эффективности работы производства. О причинах вялотекущего перехода бизнеса на обновленные IT-системы рассказал управляющий партнер компании Константа.
29.03.2022

Производители продуктов питания уже не один десяток лет активно занимаются технологической модернизацией производств. Повышение технологической оснащенности помогло предприятиям повысить операционную эффективность на производстве, безопасность качества продукции, снизить зависимость от людей непосредственно в производственных процессах.

Не смотря на активное высокотехнологичное оснащение производства, прогресс в плане IT-обеспечения предприятий, о которой также много говорят, идет куда медленнее. Учет в Excel, а порой и в бумажном журнале – вот что мы видим у всех тех же глубоко технологически оснащенных предприятий.

До недавнего момента главным сдерживающим фактором были собственники бизнеса. Причина: им было непонятно, каким образом окупятся инвестиции, вложенные в IT-проект. Как именно IT-система поможет бизнесу? Но в последнее время, благодаря росту количества мотивирующего и обучающего контента, собственники стали увлекаться этой темой.

Выделим 5 основных причин: почему цифровизация на пищевых предприятиях идет так медленно и далеко не всегда успешно.

Неполное понимание собственников бизнеса: что такое цифровизация?

Первая волна вовлеченности ТОП-ов в цифровизацию прошла. Но, судя по результатам, она была скорее эмоциональной, чем предметной. Собственники заинтересовались новым трендом, приняли на веру маркетинговые лозунги о ее необходимости которыми пестрят просторы интернета. Многие даже пообщались со своими IT-специалистами и функциональными руководителями, поделились с ними своим желанием идти в светлое цифровое будущее, но степень понимания: что такое цифровизация, что хотеть конкретно их бизнесу, что уже сделали другие – довольно низкая.

Отсутствие на предприятии IT-лидера, который двигает его вперед

Цифровизация невозможна без лидера этого процесса.

Рассмотрим две исходных ситуации, которые чаще всего встречаются на предприятиях.

  • На предприятии нет IT-директора, есть только руководитель IT-подразделения

Немного статистики: согласно нашей практике, в 6 из 10 случаев на предприятиях пищевой промышленности лидером IT-функций является начальник IT отдела. Казалось бы, логично, но IT-проект – это часть бизнес-проекта. Цифровизация ради цифровизации может помочь только израсходовать «лишний» бюджет, но никак не достичь целей бизнеса. И чтобы реализовать такой проект, необходимо одновременно мыслить категориями бизнеса и понимать, как решить возникающие задачи с помощью IT. Лидер процесса должен являться неким связующим звеном между IT и бизнесом. А начальник IT отдела, как правило, сфокусирован на том, чтобы поддерживать работоспособность текущей системы. Оперирует вопросами IT и не понимает, чем эти инструменты могут помочь бизнесу.

Что можно порекомендовать?

Первый вариант: взять на работу полноценного IT-директора. Но, учитывая, что таких людей на рынке дефицит, и на всех их точно не хватит, переходим сразу ко второму варианту: найти и вырастить лидера цифровизации среди функциональных директоров своего предприятия. Таковым может оказаться финансовый директор, операционный директор, директор по продажам. Тот, кто имеет явный внутренний запрос на повышение степени цифровизации своего подразделения, а также развитие собственной экспертизы в области цифровизации.

  • На предприятии есть полноценный IT-директор

Еще немного статистики: в 3 из 10 компаний, с которыми мы работаем, все-таки встречается IT-директор. Но в этих случаях IT-директор – это человек, который отвечает в первую очередь за стабильность работы IT-системы. Который в правильной модели работы не должен быть склонен к венчурным изменениям. Следовательно, хорошее исполнение функций IT-директора по умолчанию не подразумевает смешение этой роли с ролью лидера по цифровизации.

Учитывая, что среднестатистическому производителю продуктов питания, как мы писали выше, и IT-директора-то найти сложно, а уж позволить себе иметь и IT-директора, и директора по цифровизации – это точно не для каждого.  

Так какие же все-таки здесь есть варианты?

  1. Донести IT-директору позицию, что стратегия бизнеса с точки зрения IT, помимо поддержания стабильности исполнения текущих процессов, направлена еще и на повышение степени цифровизации. А также, что IT-директору будет оказана вся необходимая поддержка в этом начинании от высшего руководства бизнеса. Если IT-директор со своей стороны принимает эту поддержку и проявляет инициативу в лидировании проекта цифровизации – это огромный залог успеха проведения цифровизации бизнеса;
  2. Если IT-директор не готов выступать драйвером изменений и, несмотря на поддержку руководства, не берет на себя роль лидера, то тогда по аналогии с руководителем IT-отдела, необходимо сформировать лидерство в одном из функциональных заказчиков.

Некомпетентность функциональных руководителей

Проявляться она может в двух направлениях:

  • В части IT/цифровизации

И это вполне нормально – если человек никогда раньше не занимался подобными задачами, знаниям и опыту взяться неоткуда. В этом случае нужно формировать у функциональных руководителей понимание – а как можно работать по-другому?

Цифровизация не меняет сам процесс, она меняет модель управления процессом. Меняет управление через «ощущения» на управление через цифру. Требовать от функционального руководителя разработать новую модель с нуля – значит терять как свое, так и его время. А вот дать ему возможность «подсмотреть» чужой опыт решения вашей проблемы, чтобы потом применить его на практике – вполне рабочее решение.

  • В основном функционале

Первый шаг к цифровизации, без которого она просто не возможна – это структурирование и выстраивание процессов бизнес-подразделения. Причем с учетом возможностей IT-технологий, которые вы планируете использовать.

Одним из ключевых участников выстраивания процессов является функциональный руководитель. И если он не понимает, как в текущем варианте организовать работу своего подразделения, участие в цифровизации для него – это очень страшная история. Причина: человек боится проявить свою некомпетентность. Вычислить таких «специалистов» довольно просто: именно они обычно громче всех кричат о том, что у них все хорошо и менять ничего не нужно. А иногда даже начинают спорить с такими очевидными вещами, как, например, то, что компьютер считает быстрее, чем человек на калькуляторе.

Что делать с такими руководителями?

Сложность заключается в том, что, с одной стороны, на них держится бизнес текущем варианте, с другой – именно они являются стопором его развития. Тут варианта два: либо учить, либо менять.

Понятно, что учить – это более целевой вариант. Однако, в последнее время среди руководителей бизнес-подразделений на пищевых предприятиях стало все больше молодежи, более гибкой к изменениям, чем старое поколение. Поэтому, если чувствуете необходимость, меняйте. Вполне возможно, что именно свежий взгляд молодых специалистов поможет вам решить ваши задачи.

Конечные пользователи новых IT-систем

Предположим, что мы решили цифровизировать производство. Функциональным заказчиком является директор по производству. Но в выборе IT-решения и партнера по цифровизации зачастую участвуют также будущие непосредственные пользователи системы.

Как именно они тормозят процесс?

Бизнес в пищевой промышленности предполагает высочайший уровень интенсивности работы предприятия. Люди 24х7 крутятся в мега динамичных процессах: принять заказы, обработать их, спланировать производство, выдать задачи производственным подразделениям, построить оперативный план, отследить его исполнение, проконтролировать качество продукции, скомплектовать готовую продукцию по заказам.

Для людей, которые трудятся в таком ритме, любое изменение процесса, в какую бы «лучшую» сторону оно ни было – это стресс. Существующая модель отлажена и, лучше или хуже, но работает. А любая новизна грозит нарушить стабильность процесса. Поэтому то, что они сопротивляются – это максимально логично.

Что нужно, чтобы преодолеть это ограничение?

Во-первых, воспринимать конечных пользователей как источник информации о текущей модели процесса, и абстрагироваться при этом от их оценок из разряда: «у нас и так все хорошо работает и нам не надо ничего менять». Не вестись на поводу их возражений.

Во-вторых, определить руководителя проекта, который будет администрировать весь процесс и работать и мотивацией людей, чтобы они выступали не стопором, а активным соисполнителем процесса.

В-третьих, проявить волю и решительность со стороны высшего руководства. Будет ли процесс цифровизации местами болезненным для отдельных людей в текущий момент времени? Будет. Но чтобы достичь целей бизнеса, ради которых вы затеяли изменения, надо закрыть глаза на противостояние отдельных персонажей.

Низкий уровень профессионализма интеграторов IT-решений

В 95% случаев проекты цифровизации проходят с привлечением партнеров. И на этапе знакомства с новыми клиентами мы не раз сталкивались с представителями бизнеса, которые уже разочаровывались в цифровизации по причине первой неудачной попытки. Сделали вывод, что пользы для бизнеса от этого начинания никакой – одни затраты.

Причины можно выделить следующие:

  • Низкий уровень экспертизы или недостаток отраслевого опыта у интегратора (не смогли найти решение, которое подошло бы данному конкретному предприятию);
  • Низкие компетенции интегратора в управлении проектами (проект был правильно скомпонован, но из точки А в точку Б дойти не смогли);
  • Бизнес имел искаженное представление о технологии выполнения проекта (что и как нужно делать), а интегратор не смог отстоять правильную позицию и пошел на поводу у непрофессионального мнения бизнес заказчика. Конечная вина, вроде бы, лежит на бизнес-заказчике. Но здесь можно провести аналогию с медициной: если мы пришли к доктору и начинаем давать советы, специалист не будет к ним прислушиваться даже самую малость. Потому что он сам твердо знает: как надо, а как не надо.

Источник: MilkLife.ru по материалам компании Константа